Закрыть окно 

28.06.2019

Состояние глобализации в 2019 году, или что все это означает для стратегов


Со времен шоков 2016 года — Брекзита и прихода Трампа — глобализация определяется зигзагами столкновений между базовыми экономическими нуждами и политическими угрозами. Но предсказания, что глобализация сойдет на нет под напором волны экономического национализма, доказали еще меньшую состоятельность, чем заявления о «плоском» мире, доминировавшие в бизнес-сообществе декаду назад. Новый DHL-индекс глобальных взаимосвязей, одним из авторов которого является Филипп Бастиан, демонстрирует, что мир шел к завершению 2017 года более глобализированным, чем когда-либо прежде. Однако 2018 год внес новые сложности — начиная с размолвок по тарифам и заканчивая блокировками накоплений. Результатом стало «смещение» поля игры — но не окончание глобальной бизнес-конкуренции. Как лучше строить бизнес посреди такой турбулентности? Поскольку умные бизнес-решения определяются точным пониманием общего контекста, бизнесу лучше начать с прояснения того, куда его заводят меры по глобализации.

В 2017 году внушительный рост по всему миру подтолкнул DHL-индекс глобальных взаимосвязей к фиксации высокого уровня глобализации. Пропорциональные соотношения торговли, капитала, информации и человеческих потоков, пересекающих национальные границы, существенный возросли. В последний раз это произошло в 2007 году. Однако в 2018 огромные стратегические проблемы стали из риторики реальностью. Препирательства между Соединенными Штатами и их крупнейшими торговыми партнерами стимулировали повышение тарифов в стиле «око за око». Тем временем страны ужесточали скрининг зарубежных корпоративных вложений, предпринимали шаги по расширенной локализации данных и контролю иммиграции. Хотя данные по 2018 году до сих пор не полностью доступны, существуют доказательства того, что все эти меры начали влиять на транснациональные экономические взаимодействия. Торговля продолжала расти, но медленнее, тогда как потоки прямых иностранных инвестиций убывали.

«Глобализация на подъеме» столкнулась с встречными ветрами — и важно указание, что рыночная интеграция в абсолютных терминах до сих пор еще крайне ограничена. Зарубежные финансовые операции мультинациональных фирм по всему миру дали только 9% глобальной прибыли. Экспорт товаров и услуг прибавил 29% мирового ВВП, однако эта цифра равняется примерно 20%, если мы учтем продукцию, пересекавшую границы более, чем один раз. Удивлены? Вы в хорошей компании! Менеджеры, опрошенные нами в 2017 году параллельно по шести странам, приняли за основу 37% роста международного производства и 41% роста торговых показателей.

Это бьющее в глаза несоответствие глобальных денежных потоков, подходящих к крупнейшим за все годы показателям, но стоящих ниже ожиданий менеджеров, дает представление и о возможностях, и о вызовах, которые глобализация не перестает «поставлять» мультинациональным фирмам. Добиться продвижения за рубежом, где-то вдалеке все еще гораздо труднее, чем одерживать победы дома, но некоторые барьеры, ставящие предел транснациональным финансовым потокам, увеличивают ставку компаний на преодоление сложившихся препон.

В помощь «навигации» лидеров бизнеса по зонам турбулентности — и даже обращения их в свою пользу — мы предложим рекомендации по стратегии (как конкурировать), присутствию (где конкурировать), архитектуре (как организовать) и внерыночным стратегиям их поведения (как лучше взаимодействовать с обществом).

Как конкурировать?

Если угрозы глобализации продолжат идти по нарастающей, корпорации с маргинальными внешними конкурентными позициями станут в особенности уязвимыми. Как говаривал Уоррен Баффет: «Вы только тогда и научитесь понимать, кто плавает без чего бы то лишнего, когда всхлынет волна». Поскольку общая атмосфера стратегически не прекращает меняться, избегайте искушения реагировать на краткосрочное развитие событий. Продумывайте, имеет ли ваша компания длительные перспективы развития, обеспечивающие ей достаточные преимущества над конкурентами и позволяющие остаться в игре? Если «не имеет» — стратегическое отступление может быть оправдано.

Более конкретно, поразмыслите, могут ли нужды вашей компании быть скоординированы в соответствии с международными, рассчитанными на фиксированную трату времени, стратегиями агрегации (выравнивания масштабируемых активов различных стран), арбитража (учета различий, т.е. стоимости рабочей силы) и адаптации (приспособления к межстрановым различиям)?

Агрегация и арбитраж непосредственно создают ценовую политику, поэтому думать нужно прежде всего об этих двух стратегиях.

Современные тренды основаны на предположении, что многие фирмы имеют вкус к агрегации или, по крайней мере, здравый смысл — делать ставки на арбитраж.

Заметим, как «новая Североамериканская сфера свободной торговли» (США-Мексика-Канада) обращена на редуцирование возможностей арбитража в автомобильном производстве с помощью ограничения использования рабочей силы, оплачиваемой менее чем 16$ за час.

Адаптация может увеличивать географический охват агрегации и арбитража, но она имеет свои издержки в отношении упущенного эффекта масштаба (scale economies) и сокращающегося доступа к зарубежным производствам. Когда барьеры глобализации все выше, увеличивающаяся адаптация через локализацию — логичный ответ. Но и он имеет свои пределы. Если вы вынуждены локализовать слишком многое, вы не получите знаковых преимуществ перед местными конкурентами и вам лучше хорошенько обдумать, не уйти ли с некоторых рынков.

Где конкурировать?

В этом не вполне интегрированном мире то, куда вы пробиваетесь, зависит от того, откуда вы явились. Около половины международных потоков, попавших в 2018 году в DHL-индекс глобальных взаимосвязей, шли между странами и только из трех источников или же по трем ключевым направлениям, как правило, взаимосвязанным с соседними странами. Даже если мы говорим о крупнейших транснациональных корпорациях, ранжированных по зарубежным активам, часть из подобных фирм, предоставивших информацию о пострановых (country-by-country) продажах получает 60% доходов только в четырех странах (у себя дома и только на трех зарубежных рынках). Таким образом, вопрос о том, «где конкурировать» — один из первых практически для каждой транснациональной корпорации, независимо от ее размера.

Получившие преобладание стратегические тренды указывают на гибкость изменений в отношении открытости стран международному бизнесу.

Торговля и инвестиции между США и Китаем находятся на опасном повороте, но и барьеры между множеством других стран — все меньше и меньше. Несколько крупнейших торговых сделок были подписаны в 2018 году, включая «Всестороннее и прогрессивное соглашение по Транстихоокеанскому партнерству (Comprehensive and Progressive Agreement for Trans-Pacific Partnership (CPTPP)), затронувшее 11 стран, Африканское континентальное соглашение по свободной торговле (African Continental Free Trade Agreement (AfCFTA) и Европейско-японское соглашение по экономическому партнерству (European Union-Japan Economic Partnership Agreement).

Названные тренды означают, что фирмы должны продолжать выстраивать приоритеты по рынкам — взвешивать возможности в отдельных странах несмотря на культурные, административные/политические, географические и экономические межстрановые расхождения.

Что действительно ново — так это то, что административные/политические расхождения усиливаются быстрее, чем прежде. Фирмы не могут осуществлять реконфигурацию своих операций в зависимости от малейших перемен нестабильной геополитической обстановки, но наступило подходящее время для инвестиций в быстрые цепочки поставок, для пересмотра планов действия в чрезвычайных ситуациях и т.д. В то время как торговые препирательства уже начали стеснять глобальный рост, некоторые фирмы и даже некоторые страны показали, что могут на этом зарабатывать. Международный валютный фонд, к примеру, предсказывает, если состоятся некоторые сценарии, что Канада, Мексика, Еврозона и Япония сыграют на эскалации спора о тарифах между США и Китаем.

 

Как организовать?

Если ваша компания меняет конкурентную стратегию или свое географическое местопребывание, понадобятся некоторые корректировки ее организационной архитектуры. Переход к агрегации непременно потребует усиления потенциала «исследования и развития» (R&D function) — с тем, чтобы закрепить технологический рывок. С другой стороны, усиливающаяся адаптация обычно подразумевает укрепление роли локальных лидеров за рубежом. И любые крупные перемены географического расположения компании осуществляют косвенное воздействие на процесс принятия решений и отчетность.

Один из приемлемых способов обдумывания потенциальных организационных изменений — мыслить их в рамках трех вопросов: Какова структура? Кто ее возглавляет? Как обеспечить общее взаимодействие?

Структурные изменения — наиболее взрывные, но это и комплексные стратегии, как, например, те, что сочетают в существенной части агрегацию и адаптацию. Они требуют столь же комплексных организационных структур. Применяющие их компании часто объединяют усилия в рамках одного региона или задействуют матричные организационные структуры. Относительно же того, «кто возглавляет компанию», многие транснациональные компании демонстрируют давний дефицит учета национального разнообразия. Их лидеры, как в зеркале, отражают свои страны, а не целевые рынки. Если глобальная адаптация является приоритетом, всем понадобятся более репрезентативные лидерские команды, а тщательное рассмотрение того, как люди работают в отдельных подразделениях, поможет избегать чрезмерной фиксации на «крестиках и ноликах» формальных графиков работы. Нужно размышлять в русле того, как выстроить взаимосвязь отношений, инициатив и информационных потоков, скрепляющих людей воедино по линиям географических и функциональных векторов.

Как лучше взаимодействовать с обществом?

Отпор современной глобализации — это, в числе прочего, отпор большому бизнесу. И все же согласно одному из исследований социального доверия 2018 года (2018 Edelman Trust Barometer) общественность все еще верит бизнесу куда больше, чем государству. Большинство респондентов считает, что ««генералитет» бизнеса должен определить курс изменений, а не ждать, когда к ним начнет обязывать правительство». Для фирм, действующих в противовес политическим разногласиям, как это делают транснациональные корпорации США в Китае, не лишним будет представление о лидерах, ступающих по канату между противоборствующими национальными интересами. Что ж, конкурирующие интересы внутри стран — то, что обостряет, усиливает современные вызовы.

Чтобы держать равновесие на канате, не падайте в иллюзию, что ваша компания будет восприниматься как локальная фирма на всех своих рынках. Подчеркивайте реальные выгоды, которые ваша компания предоставит стране, в которой она действует, но не делайте вид, что вы лояльны ко всему в ней. Помните, что представители того или другого общества склонны проявлять заботу о своих компатриотах, а не о каких-то иностранцах. Согласно одному из исследований, американцы куда чаще поддерживают любую гипотетическую торговую политику, предоставляющую хоть одно рабочее место американцу взамен 1000 рабочих мест, потерянных за рубежом, чем торговую политику, приносящую в жертву одно рабочее место в США 1000 рабочих мест за рубежом. В этом контексте лидер, метящий быть «гражданином мира», будет воспринят, как сформулировала в известной фразе Тереза Мэй, как «гражданин невесть откуда».

Далее, поскольку бизнес в большинстве своем все еще держится за национальные, нежели интернациональные связи, громадная часть социального гнева в отношении глобализации, как правило, имеет местные основания — и может быть микширована только с помощью адресного обращения к локальным стратегическим компромиссам. Обеспокоенность неравенством в США, к примеру, вряд ли может быть снята уменьшением импорта, поскольку США — это богатейшая страна, импортирующая гораздо меньше товаров по сравнению с объемом своей экономики, и по прежнему остающаяся в числе первых по уровню неравенства. Включение в «бои местного значения» относительно технологического рывка, налоговой политики, регулирования рынка труда и прочего может быть рискованным даже для наиболее решительных лидеров, но бизнес-лидеры обязаны особенно взвешивать, на что они идут, прежде чем бросать уголь в топку тех или других дебатов.

Мы не можем с уверенностью предсказать, даст ли следующий год более высокий или более низкий уровень глобализации. Но мы можем без всяких «но» утверждать, что транснациональные потоки и «рогатки» при перетекании их через границы либо расстояния никуда не исчезнут.

Соответственно, наибольшими бенефициарами глобализации, будь она восходящей или уменьшающейся, будут компании, сделавшие ставку на многосоставность глобализации, а не просто исключительно на «местный» или исключительно на «глобальный» взгляд на бизнес современной эпохи.

Источник: Harvard Business Review